某次培训接受了“木桶理论”，被培训师忽悠的五体投地。我接受的“木桶理论”是这样的一个版本：一个由若干木板构成的木桶，其容量取决于最短的那块木板；对一个组织而言，构成组织的各个要素就像构成一个木桶的若干木板，而组织的能力又如这个木桶的容量，木桶容量的多少取决于组织中最弱的要素。木桶理论的意义在于，使管理者认识到，管理工作的各个方面，有如这个木桶中的木板，木桶短板决定着管理的好坏。它确实能启发我们反省自身，经常检讨管理工作中的薄弱环节。 我们无休止的在管理工作中不断的去改善一块又一快的短板。这个理论在实际工作中确实起到一些作用，但是用这样的一个理论也确实存在很多问题。
大家应该知道战国田忌赛马的典故。在这个典故中，田忌的三匹马分别都不如齐王，如果按照“木桶”逻辑，田忌是必输无疑。因为按这逻辑，田忌赛马成绩的好坏取决于他最慢的那匹马——这马比齐王的任何一匹马都要慢。也就是说怎么比他都会输。
但是真正智慧的谋士孙膑先生给田忌出了一个好主意，让田忌用自己的下等马去与齐王的上等马比，用自己的上等马与齐王的中等马比，用自己的中等马与齐王的下等马比。田忌的下等马肯定是孔夫子搬家“输”，但是上等马和中等马都赢了。因而田忌不仅没有输掉黄金三千两，还赢了黄金一千两。
这个故事告诉我们，如果只是把一个企业看成一个木桶，只盯着自己的短处，会使我们轻视整体观念和竞争之间的关系。每个企业都会有一块或几块短板，当然需要改善，如果我们只是注重改善短板而不去发挥我们的长处，你就是一个完美的木桶又能怎样呢。现实之中的企业往往处在竞争环境中，而且在实际的管理中会使我们无法令所有的木板一样整齐。这个时候我们要做的不是努力地将十个指头削的一样长，而是应该集中精力向最重要的环节倾斜。
事实上各个不同的企业在不同的发展阶段其重要性是完全不同的。一般而言，在企业中一是产品，二是销售。他们的关系也是互动的，有了好的产品，那么如何做好销售就越为重要。这些环节能否做好就决定着企业成败的大局，而非那些相对次要的环节。否则，我们就无法理解为什么戴尔和脑白金能迅速崛起，我们也就更无法理解那些完美的木桶型企业总是错过迅速发展的良机了。
